Автомобильная индустрия инерционна и не позволяет оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры. Означает ли это, что бизнес-логика автопроизводителей заключается исключительно в реагировании на уже реализовавшиеся риски?
На автомобильном рынке не редки ситуации, когда производители переоценивают или недооценивают потенциал рынка, и в результате возникает либо дефицит, либо затоваривание. Иногда под влиянием изменения валютных курсов производители вынуждены поднимать цены на свою продукцию. Традиционное объяснение таким явлениям – автомобильная индустрия инерционна и не позволяет оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры. Но означает ли это, что бизнес-логика автопроизводителей заключается исключительно в реагировании на уже реализовавшиеся риски?
О возможных угрозах на автомобильном рынке и способах реагирования на них порталу MotorPage.ru рассказал управляющий директор ООО «Субару Мотор» Иосида Казуси.
- В России, США, Японии, Корее, Китае, Индии – в каждой стране есть набор общих рисков, и одновременно есть свои индивидуальные, специфические для страны риски. Могут разниться причины или периодичность, но в результате по совокупности всех факторов в каждой стране риски разные.
В России есть цикличность в истории рисков. На моей памяти первый серьезный кризис был в 1998 году. И это была реализация специфического риска. Был объявлен дефолт, сложно было быстро поменять рубль на валюту, и люди пошли в магазины и стали покупать телевизоры, магнитофоны, и в том числе – автомобили. Таким образом, они пытались хоть как-нибудь сохранить сбережения. При покупке, допустим, видеомагнитофона им было неважно, что это за товар: если товар стоит сто долларов, то он и завтра будет стоить сто долларов. Если найдется покупатель за семьдесят долларов, тем самым можно будет сохранить большую часть суммы. Это было характерное поведение в условиях риска.
Второй кризис – это уже 2008 год. Масштаб был другой, но поведение потребителя оказалось чем-то похоже. В 1998 году, люди скупали то, что было в магазинах, в том числе, автомобили. Появился риск – продажи автомобилей резко увеличились, а потом резко упали. В 2008 году, когда экономический кризис был вызван не проблемами российской экономики, а ситуацией с американской недвижимостью, оказалось больше способов обеспечить свои риски. Например, можно было обменять валюту, и те, кто успел, быстро пошли в обменный пункт и поменяли рубли на евро, доллары и так далее. Но многие все же пошли к дилерам, и поэтому до декабря 2008 года (а кризис начался с августа), продажи шли вверх быстрыми темпами.
С другой стороны, нам приходилось реагировать по-другому. В 1998 году нам не надо было снижать цены. Люди покупали по той цене, какая была. А в 2008 году нам приходилось, зная о том, что спрос скоро кончится, и надо за короткий срок продать максимальное количество автомобилей, снижать цену, чтобы увеличить приток клиентов.
Могли ли мы предугадать такое развитие событий? С точки зрения риск-менеджмента, в 2008 году мы могли предвидеть кризис, но не могли знать, когда все случится. Все знали о ситуации с недвижимостью в Америке, и думали: «когда начнется?». Во всем мире знали, что рано или поздно это случится, но инерционно думали «наверное, не завтра». И однажды, накануне открытия Московского автосалона, все и началось. И, что интересно, в 1998 году было абсолютно то же самое! Московский автосалон открылся, и в первый же день случился дефолт. Однако в 2008 году никто не угадал, когда грянет кризис.
- На любом рынке, для любого производителя есть простая арифметика: склад, цикл производства, и период от производства до прибытия автомобиля в порт страны, после чего он доходит до дилера и клиента. Для европейцев и американцев этот период меньше, потому что они ближе находятся, для японцев дольше, потому что мы дальше. Тем не менее, существует стандарт: производственный цикл два месяца, плюс примерно 40-45 дней – это море, плюс из порта до дилера около двух недель, плюс срок продажи у дилера, который естественно разнится в зависимости от модели, но мы берем усредненные цифры – это от 30 до 60 дней. И при этом в этом цикле посчитан оптимальный объем склада. Оптимальный дилерский склад в нашем случае – 1.7 месяца, у дистрибьютора – два. Это стандарт. Теоретически стандартный цикл товарооборота должен обеспечить такой оптимальный склад. Мы ведем учет, сколько продано, сколько пришло, сколько осталось. Отклонения от этого показателя на 10-20% - это нормально. Бывают поправки на сезонность и так далее. Но если объем склада доходит до пяти месяцев, это уже сигнал, что продажи идут необычно. И я не говорю, что это «красный сигнал». Нет, это еще только «желтый». Но не стоит ждать, что будет дальше, - надо начинать изучать, почему это произошло.
Например, если в августе обычно около 2 миллионов россиян уезжают отдыхать за границу на две-три недели, а в этом году уехали пять миллионов. Это одна причина: клиента нет на рынке. Или наоборот, обычно уезжают 2 миллиона, а почему-то в этом году уехал только миллион – значит, клиент на рынке, но, тем не менее, падают продажи. Это означает, что на рынке что-то не так. И, конечно, самое главное – спрашивать дилеров. Ведь на рынке происходит что-то интересное. У дилеров, естественно, есть свои объяснения того, почему падают продажи. «Потому что в нашем городе шел дождь или снег» или «потому что рекламы мало пустили» - это наиболее частые, стандартные ответы. Тем не менее, у нас 52 дилера, и если складывать информацию из этих стандартных ответов в одно, мы увидим тенденцию и начнем понимать, что происходит.
Также у наших дилеров есть отделения, которые занимаются другими брендами. Мы спрашиваем, как было с продажами у других марок, – и получаем общую картину.
Если в течение трех-четырех месяцев уровень склада превышает объем, рассчитанный на пять месяцев - это уже болезненный диагноз. Другой вопрос – как быстро мы можем реагировать? Если производственный цикл 1-2 месяца, то заказанные сегодня автомобили попадут в салон дилера только через этот промежуток времени.
Мы даем прогноз и планируем поставки на полгода. Это не значит, что обязательно надо выкупить запланированное количество автомобилей, но для того, чтобы завод мог планировать закупки комплектующих, такой прогноз необходим.
С другой стороны, уже закупив комплектующие, завод не может быстро реагировать на изменение заказа. Нельзя сказать: «Я заказал сто комплектов, а реально возьму только пятьдесят». Если мы меняем заказ таким образом, у поставщиков возникают проблемы: с оборотом средств, с экономикой, складом и так далее. Поэтому есть неписанная договоренность, если мы обещали через шесть месяцев выкупить сто комплектов, то, как правило, мы их и выкупаем.
К тому же у завода есть физические ограничения возможностей хранения автомобилей. Конечно, они рассчитаны на большее количество, чем нужно, но не в два-три раза. Сначала порт наполняется, затем территория завода, потом срочно арендуются другие помещения, но все равно есть предел. И когда достигается этот предел, мы получаем следующий ответ: «Больше мы не можем, в следующем месяце мы вынуждены отгрузить вам такое-то количество».
С моей точки зрения, лучше заказывать меньше, но реализовать целиком, чем получать лишние автомобили.
- Все зависит от того, как мы реагируем на рынке, что происходит в мире. Например, что происходило в 2012 году? В Европе кризис, падают продажи в Италии, Испании, Греции и других странах, были случаи, что дистрибьюторы обанкротились. В Германии наоборот, там было более-менее стабильно, но роста и у них не было. Соответственно, нужно компенсировать эти потери где-то. Но где? Россия, Китай, Бразилия, Индия! Россия в 2011 году показала себя хорошо, было неизвестно, что будет происходить в 2012 году, аналитики предполагали, что ситуация в Европе каким-то образом будет влиять на российскую экономику. С другой стороны, стоимость нефти держится на уровне 100-110 долларов за баррель, поэтому какой-то серьезный кризис в России не намечается. Европейские производства запланированы, не хочется усложнять отношения с профсоюзами, а это неизбежно при сокращениях производства и увольнениях. В результате производители прикладывают усилия к тому, чтобы не уменьшить производство, а как-нибудь перераспределить продукцию. Было решено, что российский рынок все-таки будет расти. И вот в Россию начали приходить автомобили в очень большом количестве, из-за того, что в Европе все плохо. И это касалось не только европейских марок, японские и корейские машины тоже продаются в Европе, и их тоже начали перераспределять, в том числе и на российский рынок.
- В случае нашей марки такого не происходило – ни одна европейская машина к нам не попала. Но мы знаем, что серьезные проблемы на европейском рынке начались не в 2012 году, а в 2011-ом. И в конце 2011 года недопроданных автомобилей в Европе было очень много. Так что объемы дополнительных поступлений таких автомобилей в Россию были очень значительны.
- В чем заключается адаптация к российскому рынку? У некоторых марок это может быть подвеска, могут быть двигатели, и так далее. Но в целом, что Россия, что Европа – это стандарты Евро. Есть несколько дополнительных официальных требований и стандартов для России. Тем не менее, дополучить российский стандарт для европейских автомобилей возможно. С точки зрения официального соответствия у таких автомобилей проблем нет. Поэтому многие производители именно таким образом и поступили: в Европе склад переполнен, сокращать производство не получается, а в России похожие стандарты, на рынке все хорошо, и изменений в 2012-2013 году не намечается.
Вот этим и объясняется беспрецедентный сумасшедший дисконт в конце 2012 - начале 2013 года, когда скидки доходили до ста, а то и двухсот тысяч. Для меня это тоже было шоком! Но когда мы начали изучать рынок, оказалось, что это автомобили с европейских складов. Изначально такое количество российские дистрибьюторы не планировали. Просто европейская штаб-квартира сказала, что надо что-то делать: есть большое количество машин, и их невозможно продать в Европе. Российская сторона согласилась их взять при условии значительного дисконта. Они сошлись по цене и начали ввозить.
Но тут появился новый риск. Да, экономическая ситуация была стабильна, но автомобильный рынок перестал расти. А на это они не рассчитывали. Привезли автомобили, а они не продаются. Почему – непонятно, но опять надо что-то делать. И все начали скидывать цены. Ведь это автомобили 2011 года, в 2012 году – это уже минус, а если автомобили будут и дальше оставаться на складах... Дисконт, дисконт, еще дисконт! Сначала десять тысяч рублей – клиент не реагирует, скинули сто - начал реагировать, скинули 150 – пошли продажи. И все, кому не лень, стали объявлять скидки – началась гонка!
- Все говорят, что премиум марки продолжали расти. Это правда, они росли. Но дело лишь в том, что они не кричали о скидках. На самом деле они предоставляли так называемые «скрытые скидки». То есть, скидка не рекламируется, но когда в салон приходит клиент, который думает купить машину, менеджер предлагает ему дисконт. Я не буду называть марку, но мне известен пример, когда на автомобиль в очень дорогой комплектации назначалась скидка в миллион рублей, при условии, что клиент купит машину немедленно. Если взять время на раздумье, то завтра этой скидки уже не будет. Это скрытая скидка, которая назначается при индивидуальной работе с клиентом. А чисто статистически премиум марки, конечно, уверенно росли. Только это не значит, что они хорошо себя чувствовали.
- В определенном смысле слова, да. Скажем, до конца 2012 года точно. В 2013 году наблюдается другая тенденция. Все уже поняли, что на российском рынке не будет такого бурного роста - в 10-12-15% каждый год. То, что в 2013 году роста не будет, уже было понятно. Но опять «немножко не угадали», потому что не ожидали, что будет спад. И мы, и другие производители предполагали, что продажи в 2013 году останутся на уровне 2012 года. Но, по крайней мере, особой необходимости кричать о скидках сейчас нет.
- В основном у тех, кто имеет здесь собственное производство. У них производственный план, который нельзя остановить, ведь тогда надо уволить сотрудников, если уволить сотрудников – профсоюз будет недоволен. Этого нельзя допустить. Поэтому надо продавать.
- Хеджировать можно, и сейчас мы это делаем в 100% объеме. Может быть, даже иногда чересчур перестраховываемся. Но здесь важно учесть один специфический момент, характерный для российского валютного рынка. Потому что до кризиса 2008 года между Японией и нами котировалась японская иена. Мы не могли хеджировать, потому что рынка иены в России не существовало. И, соответственно, у нас был голый валютный коридор. Но это не значит, что мы каждый день меняли цены. В начале года мы смотрели динамику и прогнозировали возможные колебания. И пока курс находился в рамках прогнозируемого коридора, мы цену не меняли.
Например, в 2008 году мы не меняли цену до конца года. Затем каникулы кончились, Центробанк проснулся, и 14 января объявил, что мы рухнем по отношению к иене на 45%. Правда, пообещали, что больше девальвации не будет. Мы оказались в очень сложном положении. За 1 день иена укрепилась на 45%. Ценовая конкурентоспособность упала настолько, что мы не могли продавать по тому курсу, который Центробанк нам указал. Рынок и валютные курс взаимосвязаны, но регулируются в течение полугода-года. Потому что, если сегодня iPhone стоит 100 долларов, а завтра – 145, а Samsung стоит сегодня 80 долларов, а завтра сто долларов, то люди начинают думать: «я хочу iPhone, но я планировал покупать за 100 долларов, а не за 145, поэтому я пока куплю Samsung». Так все тогда и происходило. Мы не могли продавать ниже себестоимости на 45%, и в то же время увеличивать цены настолько нельзя, это тормозит продажи. В результате мы сначала подняли цены на 20% - продажи резко затормозились. Потом снизили на 15% - чуть-чуть продажи выросли, но не настолько, чтобы мы могли избавиться от склада. Нам приходилось экспериментировать с ценами. Это, конечно, плохая практика, но нам не была известная та золотая середина, которая позволит во время валютного кризиса правильно позиционировать наш бренд. И наконец, мы остановились на 15% подорожании. Курс упал на 45%, мы подняли цены на 15% - разница огромная. И мы приняли решение продавать в убыток. Были накоплены огромные убытки, но на фоне кризиса у всех производителей был минус. Затем, в течение года мы провели переговоры с заводом о сокращении поставок и возможности хеджирования. И с того момента мы начали хеджировать валютные риски. Но поскольку колебания были значительными, в первом квартале 2010 года мы хеджировали только 50%, а 50% - не хеджировали. Когда более-менее стабилизировался курс, тогда мы стали хеджировать на 100%. Это произошло в начале 2012 года.
- Мы используем форварды. Здесь есть момент, который опять же является спецификой российского валютного рынка. Когда только-только отошли от кризиса, долгосрочного хеджирования не существовало. Либо существовало, но в очень ограниченных объемах. Поэтому мы начали хеджировать с периода на три месяца, потом, когда появилось соответствующее предложение - на шесть месяцев. Производственный цикл завода рассчитан на шесть месяцев, и для нас такой период хеджирования оказался идеальным.
- У нас такой отдел уже есть. До кризиса, было все хорошо, ежегодно хорошие показатели баланса, профит и так далее, - необходимости в отделе риск-менеджмента не было. Но когда начался кризис 2008 года, мы стали анализировать его причины, и пришли к выводу о необходимости такого отдела. Мы столкнулись с целым спектром проблем, от девальвации и глобальной нестабильности, до некредитоспособности дилеров. Если дилер испытывает серьезный кризис, наши риски увеличиваются. Соответственно, нам нужно было установить некий стандарт, по каким критериям и каких размеров мы можем предоставить нашим дилерам кредитную линию. И соответственно, нам нужно было ранжировать дилеров по категориям. Мы начали следить за этим процессом, в каких объемах мы даем им кредит, как обстоят дела с дилерским балансом. Сейчас мы это делаем раз в полгода: изучаем, смотрим, устанавливаем новый стандарт, и так далее. Для всего этого потребовались специалисты. В основном наш отдел рисков сейчас этим и занимается. Но я бы сказал, что нормально функционировать он начал только в 2012 году.
