Директор московского завода Renault Жан-Луи Терон рассказал нам, благодаря каким факторам это предприятие французской марки является одним из лучших в мире, зачем осуществляется его модернизация и почему именно в России скоро начнется выпуск новой глобальной модели бренда – кроссовера C-класса
Наш нынешний собеседник пришел в группу Renault более четверти века назад, все эти годы работал на различных предприятиях концерна. В том числе и на заводе в Москве, где в 2012–2015 годы занимал должность заместителя директора по производству. Затем выполнял те же обязанности в Индии, а в июне 2017-го вновь прибыл в Россию. На этот раз чтобы возглавить одно из самых передовых предприятий бренда.
А вы не хотите спросить, как я вообще отношусь к тому, что мне пришлось сюда вернуться?
Я счастлив, что это случилось. Очень люблю Россию, люблю русских людей и был чрезвычайно рад, когда узнал, что возвращение в Москву возможно. Что же касается первого вопроса, то наше предприятие меняется с каждым годом, не говоря уж о таких периодах, как три или пять лет. Для того чтобы понять, как изменился завод, следует обратиться к системе измерений. Каждый завод Renault регулярно проходит Plant Health Check audit, то есть «аудит здоровья предприятия». Его проводят специалисты из центрального офиса, которые проверяют заводы на соответствие различным показателям – качество, менеджмент, организационные процессы и многое другое. После этого выставляется суммарная оценка, которую обозначают одним из четырех цветов: красный – слабый результат, оранжевый – соответствие стандартам бренда, зеленый – очень хорошо, голубой – совершенство всех процессов. Так вот, в начале 2017 года мы были на границе зеленого и оранжевого, а по завершении аудита в 2018-м по всем параметрам успешно входим в зеленую зону.
Прежде всего создали команду, которая тщательно проанализировала показатели предыдущего аудита, а затем составила «дорожную карту» для перехода на более высокий уровень. Теперь топ-менеджеры предприятия собираются еженедельно и решают, что необходимо сделать дальше. Достигать этого нам помогают стандарты APW – производственной системы Альянса, внедренной на заводах Renault-Nissan по всему миру. Суть в том, чтобы найти самый эффективный режим для каждого процесса и рабочего поста на предприятии. Когда-то в молодости, еще до Renault, я трудился у одного из производителей грузовиков, где производство не было стандартизировано. И каждая смена выпускала машины с некоторыми отличиями. Поверьте, было непросто объяснять клиентам, почему один и тот же автомобиль всякий раз получается «немножко разным». Поэтому сейчас я истинный фанат системы APW, она действительно позволяет достигать нужных результатов.
Хотя у нас очень высокий уровень автоматизации, задействованы десятки роботов, главными остаются люди. На предприятии более двух тысяч отличных сотрудников, которые трудятся в две смены – дневную и ночную. Скорость конвейера – 33,5 автомобиля в час, а уровень локализации производства – 66%. Хотя и это я считаю недостаточным: несмотря на название Renault, мы в первую очередь российская компания. А значит, рост этого показателя остается ключевой задачей.
Чтобы сделать хороший продукт, можно идти двумя путями. Первый – производить с дефектами, а затем тут же исправлять их, и такие бренды есть. Второй – сразу же изготовить хороший автомобиль. Первый вариант мы себе позволить не можем, поэтому выбрали второй. На всех заводах компании есть «обучающие станции» – школы мастерства. Все рабочие посты делятся на три уровня – легкий, средний, трудный. Все новички обязательно проходят первый уровень, затем, по мере роста профессионализма, следующие. Кроме того, действует система многоступенчатого контроля качества. В конце каждого участка находится чекмен – специалист, который проверяет выходящую продукцию. И если обнаруживает недостатки, то подает сигнал и их исправляют здесь же – на конвейере, мы даже можем остановить всю линию, чтобы не допустить брака. Сформулирован и свой девиз: «Никогда не принимай брак, никогда не создавай брак и никогда не передавай брак дальше».
Уровень роботизации на разных участках составляет от 17 до 26%. Прежде всего это окраска и сварка, но есть и другие направления. К примеру, все заводы компании используют беспилотные транспортные средства для промышленного производства AGV. Это роботы, которые доставляют на различные участки необходимые детали. Первоначально мы применяли те, что выпущены в Японии. Но затем разработали свои, их, кстати, назвали «Гжель». Теперь они уже нашего собственного российского производства. Более того, мы начали поставлять их на завод Альянса в Ижевске: в прошлом году там было запущено двенадцать AGV, в августе планируем ввести еще полтора десятка.
А он и не останавливался. Совсем недавно внедрили на московском предприятии в цехе сварки еще 42 новых робота. Дело в том, что до сих пор на одной линии у нас собирали Duster и Kaptur, а на второй прежде делали другие модели, которые теперь в Москве не выпускаются. Стояла задача унифицировать мощности, повысить эффективность производства. А это возможно именно благодаря роботам и единому потоку.
Нужно учитывать два важных момента. Во-первых, в Альянсе действует процесс синхронизации с требованиями клиента: мы следим за ситуацией на рынке и, если видим рост спроса на свою продукцию, сразу реагируем на это. Во-вторых, благодаря оптимизации производственных процессов московский завод Renault становится готовым к выпуску совершенно новой глобальной модели бренда – кроссовера C-класса. Сейчас мы собираем три SUV – Duster, Kaptur и Nissan Terrano. Новинка дополнит эту гамму, причем не в ущерб выпуску уже стоящих на конвейере машин.
Пока нет. Но знаете, я запускал много моделей и понял, что главное – это те эмоции, которые испытывает человек при виде нового автомобиля. Когда же осмотрел проект будущего кроссовера C-класса, то, признаюсь честно, ощутил такие позитивные эмоции, каких не испытывал никогда ранее. А показав этот автомобиль топ-менеджерам нашего завода, увидел и на их лицах вдохновение. Очень красивая машина!
Сейчас мы оптимизируем все процессы, добиваемся совершенства при производстве прототипов. Премьера состоится в конце лета – в рамках Московского международного автосалона.
В свое время для модели Kaptur мы были «материнским» производством. Для новой модели тоже становимся таким предприятием. Прежде чем начать сборку на других заводах компании, следует понять, как клиенты примут машину, на каких рынках она будет более востребована.
Первым и ключевым фактором стал тот уровень качества, который обеспечивает наш завод. Второй фактор – это своего рода зрелость предприятия. Запуск Kaptur несколько лет назад был признан самым успешным в истории Renault. Потом, правда, нас отодвинул на второе место запуск нового поколения Koleos в Корее. Но теперь мы намерены вновь стать «номером один». Третьим фактором является наш принцип W2B – «Хотели бы быть». В 2013–2014 годах мы задумались, где желаем оказаться в скором времени. Сначала определили существовавшую на тот момент эффективность предприятия, затем сформулировали «мечту» – то, каким видим завод в 2018–2019 годах. В эти задачи вошло то, что уровень эффективности должен стать самым высоким среди всех предприятий бренда в мире. Для этого мы выстроили траектории движения к цели, наметили реперные точки и шаг за шагом начали реализовывать свой план.
Конечно. Планируем достичь его уже в конце нынешнего, 2018 года.
